“哟，没想到啊！你现在境界这么高了？”
“那是，她还是什么话都愿意跟我说，越来越愿意。”
是夜，三个人各自回房间之后，钱旦坐在写字桌前例行审视他的“中东北非软件服务人力资源表”，王海涛半躺在床头研究即将要在埃及es项目中安装的产品的资料，从林汉的屋里隐约传来了王菲的歌声：
回头看，当时的月亮
曾经代表谁的心
结果都一样
看，当时的月亮
一夜之间化做今天的阳光
当时如果没有什么
当时如果拥有什么
又会怎样？
老钟在苏丹进行代表处的组织变革快半年了。
伟华公司在各个国家的代表处长期以来是客户经理、产品销售、技术服务三条线割裂，客户经理负责做客户关系，隶属于不同产品线的产品销售专注地卖自己的产品，技术服务负责工程交付和网络维护。大家的kpi不一样，利益诉求不一致，又都能顺着各自的行业线在地区部、公司总部找到后台，部门墙厚重。
过去，伟华以在中国区卖硬件设备，卖‘盒子’为主，这个矛盾并不突出，如今，在海外针对客户业务运营的痛点去销售解决方案的场景越来越多，组织运作益显笨拙。
但伟华公司之所以能够从胜利走向胜利，与其刻在骨子里的自我批判精神、强大的学习纠错能力分不开。从机关到一线，伟华的各级主管们总是追求变化，甚至有些“变革原教旨主义”。老钟一旦意识到排兵布阵影响了攻城拔寨的效率，就自行在代表处进行组织变革了。
苏丹代表处针对三个不同的运营商设置了三个系统部，在公司的标准组织设计中系统部里只有客户经理，老钟把产品销售、技术服务的人员注入了系统部，针对每个客户设置了以系统部主任、产品销售主管、技术服务主管为核心管理团队的“铁三角”，三方紧紧耦合在同一个作战团队中，承接同样的kpi，力出一孔，利出一孔，整个代表处的作战效率得以大大提升，业务运作顺畅了很多。
既已解决内部矛盾，老钟对在电信的“山头项目”更是志在必得。